Две операции на мозге - две степени МВА и … пустота в сознании. Эту пустоту легко заполнил Адизес!
Интервью c сертифицированным консультантом и преподавателем методологии Адизеса Павлом Голенченко для MBS Journal
Павел Голенченко, магистр экономических наук, генеральный директор Бизнес школы IPM. Закончил программу International Executive MBA, IEDC - Bled School of Management, Словения, а также программу по Business Administration в Leeds School of Business, Colorado, USA.
MBS Journal: Вы являетесь сертифицированным консультантом и преподавателем методологии Адизеса, более того управляющим директором консалтинговой компании Adizes в Беларуси. Чем вы руководствовались, принимая для себя решение стать «наместником» Адизеса в Беларуси, какие критерии выбора методологии в менеджменте как дисциплине являются для вас, как для консультанта, критически решающими?
Павел Голенченко: Сложный и простой вопрос одновременно. С одной стороны консалтинговая компания Адизеса не является столь известной в мире, как такие мастодонты управленческого консультирования - McKinsey, ATKearney, BCG. Имя Адизеса стало известным в бизнес-кругах России, Украины и Беларуси не так давно, только полтора, два года назад. И это не из разряда преимуществ.
В тоже время в Адизесе я нашел объективно комплексный подход к развитию организаций. Я не могу быть экспертом по всем другим консалтинговым методологиям, но у меня сложилось впечатление, что большинство из них фокусируется на таком типе консультирования как «решение проблем». То есть эти консультанты готовы решать почти любые проблемы клиентов своими руками, и это, конечно, стоит дорого. Но эффективно ли на длинной бизнес-дистанции?
Методология Адизеса выгодно отличается от такого подхода. Вкратце, можно сказать, что она помогает решить четыре главные задачи:
• решение проблем;
• улучшение командной работы;
• обогащение стиля управления;
• развитие менеджеров.
С одной стороны, проходя программу Адизеса, компания решает бОльшую часть своих проблем. Опыт наших американских коллег говорит статистическими данными, мы еще пока ими не располагаем, что компаниям удается решить 70-80% своих проблем за два года. Учитывая, что, как правило, более половины проблем компании «возрастные», старше трех лет, результат очень неплох!
В тоже время компания достигает еще одной цели – улучшения командной работы. Это неизбежно. Основа методологии Адизеса во взаимодополняющей друг друга команде.
Плюс к этому, большинство менеджеров, участвующих в программе, обогащает свой личный стиль управления. Так, например, прирожденные администраторы учатся смотреть в будущее и генерировать идеи, а неутомимые производители начинают обращать внимание на других людей.
Ну и, наконец, очевиден прогресс в развитии менеджеров. Большинство участников усваивает большое количество новых знаний и практически сразу применяют их на практике.
Еще раз подчеркну, что решение этих четырех задач достигается только в ходе полноценной консалтинговой программы по методологии Адизеса.
MBS Journal: Прежде чем принять решение о необходимости прохождения такой программы любой руководитель задает вам вопрос о сути методологии, ее основе. Ваша формулировка?
Павел Голенченко: Если говорить про азы методологии Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через различные стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся паттерны поведения во время роста и развития. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью лидеров управлять здоровым переходом от одной стадии к другой.
Приведу несколько наиболее типичных примеров.
Первая стадия жизненного цикла – ухаживание. На этой стадии организация ? это всего лишь идея в голове основателя. Вряд ли стоит долго останавливаться на этой стадии, так как компания еще не существует.
Младенчество, пожалуй, первая стадия «реального» существования компании. Компании, находящиеся на этом этапе, обычно характеризуются ориентацией на продукт, автократическим стилем управления, отсутствием правил и процедур и зачастую отрицательным денежным потоком. На этой стадии чрезвычайно важно сохранить преданность основателя, которая все время находится под ударом, так как финансовые результаты компании не впечатляют. На этой стадии еще рано применять классические инструменты управления, такие как делегирование, жесткое бюджетирование. Компания учится ходить, не надо загонять ее в жесткие рамки.
Следующий этап…
MBS Journal: Я тоже не готова загонять вас в жесткие рамки и заставлять излагать всю суть, описывать все циклы и давать рецепты. Продолжение на семинаре. Согласны? Несмотря на свою «молодую» известность в России, Адизес и его методология уже стали культовой методикой в менеджменте, модной темой для дискуссий и обсуждений. С позиции человека досконально знающего предмет, какие недостатки в ней?
Павел Голенченко: На мой взгляд, методология Адизеса почти универсальна. Наложение концепций жизненного цикла организации и управленческих ролей действительно дает превосходный результат. Хотя… и недостатки есть. Изучая труды Адизеса, вы обязательно обратите внимание на то, что стадии роста и становления бизнеса описаны гораздо подробнее, чем стадии упадка. То есть методология дает много растущим компаниям, позволяет им расти быстрее и осознаннее, а вот для стареющих компаний ее нужно еще развивать. Для меня это главный вызов, так как большое число приватизированных компаний не являются предпринимательскими и больше подходят под определение бюрократических. Художественное кино живописует инвесторов, покупающих зрелые компании и распродающие их по частям, что ведет к массовому сокращению персонала, смене профиля деятельности компании. Как правило, объектами для таких покупок выступают компании, находящиеся на поздних стадиях роста, стареющие организации.
Конечно, у Адизеса есть ряд рекомендаций для работы с такими компаниями. Действия, в основном, должны быть направлены на возвращение предпринимательской функции через децентрализацию, изменение систем поощрения. Но, описание этих действий не столь подробно и однозначно.
MBS Journal: Разделение персональных кодов менеджмента по ролям (PAEI) можно назвать квинтэссенцией теории и практической программы Адизеса, вершиной айсберга или есть куда более принципиальные нововведения?
Павел Голенченко: Хорошее заблуждение. На мой взгляд, персональные коды менеджмента самая «сексуальная» часть методологии Адизеса, но далеко не самая практическая. Открою один секрет. В консалтинговом процессе персональные коды менеджеров используются только косвенно. Т.е. мы не брендируем людей! Многие выносят из Адизеса персональные коды и начинают называть себя и своих коллег странными сочетаниями букв. Вкратце скажу, это неверно. Наверное, это цена, которую приходится платить Адизесу за популярность.
MBS Journal: Вы заинтриговали, «самая сексуальная» часть методологии, а о ней так коротко, практически вскользь…
Павел Голенченко: Хорошо, но начнем с более прозаических вещей, с определения менеджмента. По Адизесу, это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Мы можем создать управленческий код из управленческих функций:
P (producing results) – результативность в краткосрочном периоде, обеспечение результатов, ради которых существует компания, удовлетворение потребностей клиентов.
A (administration) – администрирование, эффективность в краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и процедур, построение эффективной системы управления.
E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация изменений в организации и приспособление к новым угрозам и возможностям.
I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в организации не было незаменимых людей, создание командного взаимодействия, сотрудничества.
Таким образом, из этих четырех функций складывается значительная часть методологии Адизеса. Эти четыре функции могут быть применены как для анализа организации в целом, так и для персонального аудита менеджера.
Все, наверное, понимают, что в идеале организация, как и сами управленцы, должна на высоком уровне исполнять все названные функции. Но чаще, это невозможно. По крайней мере, на уровне каждого из нас, управленцев. Большинство менеджеров имеют определенную предрасположенность и, как правило, «преуспевают» в нескольких, но не во всех функциях. Например, классический предприниматель будет выглядеть PaEi – множество идей, желание взять на себя риск и нацеленность на результат. Можно себя, своих коллег идентифицировать по персональному коду с одним из типов, подробно описанных в книгах Адизеса. В тоже время, еще раз подчеркну, не надо брендировать себя и людей. Важно помнить, что ни один из нас не может обеспечить выполнение всех функций на высоком уровне, необходимом для расцвета организации. Более того, то, что сделало нас успешными на начальных стадиях бизнеса, может послужить основным камнем преткновения на более поздних этапах.
Самым сложным переходом является переход от предпринимательской стадии бурного роста («Давай-давай») к стадии профессионального бизнеса («Юность»). Этот переход очень часто затягивается и одной из причин является нежелание основателя бизнеса внедрять процедуры, которые «узаконят» или «институционализируют» предпринимательство. На этой стадии компания должна совершить переход от абсолютной монархии к конституционной монархии. После завершения этого перехода код компании должен поменяться с PaEi («Давай-давай») на PAEi (полный переход к «Юности»). Это сложный переход, требующий работы слаженной и дополняющей друг друга команды.
В классике взаимодополняющая друг друга команда выглядит так: PaEi (папа) и pAeI (мама). Папа следит за тем, чтобы в семье было на что жить (роль P), а также отвечает за «движение вперед» (роль E). Мама разумно тратит деньги и следит за бюджетом семьи (роль A), а также отвечает за наведение мостов, соблюдения мира в семье (роль I). Как не странно, но мы часто наблюдаем наличие этих двух ролей и в бизнесе. Рядом с энергичным, креативным и иногда заносчивым предпринимателем часто оказывается партнер, который обеспечивает наведение порядка, а также интеграцию коллектива компании. К сожалению, иногда эти люди начинают конфликтовать. Как правило, это происходит при слишком затянувшемся переходе от одной стадии к другой. Об этой теме можно долго говорить, и я уверен, у каждого из нас есть свои примеры.
MBS Journal: Пока кроме слова «партнер» ничего не указывает на «сексуальность» методологии. Рискуя собственным имиджем, просто настаиваю на переходе к эротическим зарисовкам по Адизесу!
Павел Голенченко: Да уж, я бы сказал, даже вынуждаете! Ну, тогда кратко описание типов менеджеров по Адизесу:
Производитель (доминирующая роль P): у этого человека есть внутренняя мотивация и дисциплина, необходимая для достижения реальных результатов. Он нетерпелив, активен и всегда занят, у него нет времени на пустую болтовню. Открытые и прямолинейные, они часто являются инициаторами и зачинателями многих проектов. Многих Производителей привлекает интенсивная работа, такая как продажи. Они слишком заняты, чтобы «терять» время на собраниях. Они предпочитают быстро заканчивать разговоры, чтобы вновь взяться за работу.
Администратор (доминирующая роль А): эти люди обеспечивают наличие и выполнение правил и планов. Очень педантичные и аккуратные, Администраторы разрабатывают методы и процедуры, чтобы убедиться, что все делается «правильно». Обладая хорошим аналитическим и логическим мышлением, администраторы подчищают невнимательность других. Они предпочитают равномерное развитие и готовы делать вещи медленнее, но аккуратнее. Администраторов привлекают задачи, которые требуют систематического мышления и точности, такие как бухгалтерия.
Предприниматель (доминирующая роль Е): человек-идея, всегда спрашивающий «почему» и «почему нет»? Прорицатели и фантазеры с мечтами, планами и схемами, Предприниматели ведут других к идеям, которые они бы не смогли воплотить в одиночку. Успех Предпринимателям приносят креативность и риск. Они часто утомляются от краткосрочных задач и предпочитают разрабатывать долгосрочное видение. Предприниматели обладают харизмой, выдают идеи для новых проектов, новых подходов к решению проблем и даже для новых бизнесов.
Интегратор (доминирующая роль I): ориентирован на людей. Настоящие Интеграторы ценят общественную гармонию и преуспевают в наведение мира и командной работе. Приятность Интеграторов очевидна. Дружелюбные и сопереживающие, они первые приходят на помощь при решении задач и проблем. Они предпочитают работать в согласии, а не отстаивать свою позицию. Интеграторов привлекает карьера в таких направлениях, как Управление человеческими ресурсами.
А теперь представим как эти типы занимаются любовью. Вот, наконец, Адизес с эротическим оттенком!
Производитель звонит жене, говорит, что задерживается на работе, просит начать без него, обещая присоединиться в скором времени.
Администратор договаривается о занятии сексом заранее (утром на вечер). Долго проветривает помещение, выполняет все гигиенические процедуры, выполняет «все» по графику.
Предприниматель, занимаясь любовью с одной женщиной, думает об упущенных возможностях (других женщинах).
Интегратор не занимается любовью, но много думает о том, что было бы здорово этим заняться.
MBS Journal: Кстати, совершенно не бесполезная классификация. Легко запоминается! Ваш семинар называется «Тест на жизнеспособность: преодоление кризисов развития компании». Кто проходит этот тест - компания как таковая, и по каким критериям? Или вы оцениваете потенциал основных действующих лиц и на этой основе делаете выводы о системе управления и жизнеспособности компании в целом? Насколько точны измерения? Методология диагностики?
Павел Голенченко: Тест проходит организация. Это может быть холдинг, бизнес-единица или даже департамент компании. Задача состоит в том, чтобы определить насколько существующая организация готова к развитию. Во время семинара мы рассматриваем нормальные и аномальные проблемы развития компании. Обсуждаем организации участников, а также разбираем мини-кейсы из моей практики. Существует тест на определение стадии жизненного цикла компании. Его можно пройти на основном сайте компании Адизеса ? www.adizes.com
В тоже время, это лишь персональное восприятие человека, выполняющего тест. На практике, процедура диагностики проблем компании, стадий жизненного цикла и разработки плана действий занимает три дня и для этого требуется участие всей группы управленцев компании.
MBS Journal: Как сказывается точная диагностика на здоровье компании? Какие чудодейственные таблетки вы прописываете в том или ином случае? (приведите примеры организационной трансформации)
Павел Голенченко: Еще раз повторю, что таблетки мы не прописываем. Мы всего лишь способствуем тому, чтобы компания принимала правильные решения, которая она может реализовать. Иногда, конечно, мы не можем избежать таблеток в виде быстрых решений. Бывает, что решение на поверхности и трудно удержаться от того, чтобы не подсказать клиенту. Но, подчеркну, наша задача состоит в том, чтобы сделать в целом компанию более эффективной. Вопросы трансформации бизнеса очень сложны, они включают в себя вопросы стратегии, структуры, системы поощрения. Мне не раз доводилось быть свидетелем, когда здравые предложения консультантов разбивались внутри компании из-за неправильного процесса принятия решений. Оптимальный вариант принятия решений, который мы продвигаем в сознание клиентов, тоже запоминается легко − в виде нового слова «демократура», что означает демократическое принятие решений, диктаторское внедрение.
MBS Journal: В отличие от консалтинга, позволяющего перманентно, в определенном повторяющемся цикле влиять на изменения в компании и отслеживать результаты, семинар – это… Продолжите мысль.
Павел Голенченко: Ознакомление с азами методологии и возможность изменить взгляд на бизнес. И не только. Сегодня я могу сказать, что методология помогла мне по-новому взглянуть на любые организации, компании, семьи, правительства. Мне кажется, я приблизился к тому, что стал лучше рефлексировать – смотреть на себя и на происходящее со стороны. А это, на мой взгляд, одно из ключевых качеств современного лидера.
MBS Journal: Простота и технологичность, предполагающая широкий набор реакций на конкретные управленческие ситуации, как привлекает в методологии Адизеса, так может и настораживать. Ведь оптимальную тактику можно выработать только для каждой конкретной ситуации. Как вы отслеживаете ? понял ли вас ваш слушатель на семинаре или нет, осознал ли он свою проблему и есть ли у него НАВЫКИ для ее решения?
Павел Голенченко: Методология Адизеса очень непроста, хотя может казаться таковой на первый взгляд. Но ее преимущество заключается именно в том, что она подстраивается под конкретные ситуации. Что русскому в кайф, то немцу смерть, примерно так звучит поговорка? То, что показано компании на стадии юности, может убить на стадии быстрого роста. Задача семинара как раз и состоит в том, чтобы обсудить относительность управленческих методов для компании на разных стадиях.
MBS Journal: Солидерство, взаимодополняющие команды менеджеров – эти понятия «от Адизеса» рассеивают миф об идеальном руководителе – но это разве не утопия? «Многие мысли, столкнувшись с жизнью падают замертво». Реализация такой модели на практике довольно проблематична и чревата конфликтами. Приведите примеры из практики российских или белорусских компаний, последовавших за Адизесом и …
Павел Голенченко: Вот тут мы упираемся в один из мифов о методологии Адизеса. Ко мне как-то пришли близкие товарищи и попросили протестировать сотрудников их компаний, а позже составить команды. Wrong! Неправильно! Так никто не делает! Никто не предлагает нам протестировать нашего партнера по бизнесу, жену или мужа и принять решение… Мы должны понять необходимость дополняющих друг друга стилей и научиться работать друг с другом. Мои примеры в основном связаны с ситуациями, когда, осваивая методологию Адизеса, управленцы начинали лучше понимать друг друга. Они вырабатывают общий язык и начинают ценить различия. Недавно была ситуация, когда два партнера были готовы разделить бизнес, но после определенных консалтинговых усилий, они поняли, что по-разному видят мир, и ровно в этом причина успеха их бизнеса.
MBS Journal: Кстати, как вы реализуете идеи Адизеса в собственной управленческой деятельности. Вы являетесь генеральным директором Бизнес школы ИПМ в Минске… И совмещаете в себе все четыре основные менеджерские функции? Какой у вас стиль управления по коду PAEI? И на какой стадии жизненного цикла находится ваша школа?
Павел Голенченко: Всегда гораздо легче анализировать другие компании, чем говорить о себе. Если верить тесту, который я проходил в компании Адизеса, то мой код PaEi. Самой слабой, хотя не безнадежной, является роль Администрирование. И это при моих двух операциях на мозге − двух степенях МВА.
Моя задача не состоит в том, чтобы совмещать все роли. Совмещать их должна компания. И она, то есть, компания, при скромном моем участии с этим справляется. Наша бизнес-школа находится на переходе от стадии «Давай-давай» к стадии «Юности». Классический переход от предпринимательства к профессиональному менеджменту. Хочу надеяться, что у нас хватит знаний и воли этот переход не затягивать, хотя это часто случается с компаниями в нашем бизнесе.
MBS Journal: Свою книгу «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес завершает размышлениями о неполезности формального бизнес-образования: «Вместо того, чтобы учить людей задавать «правильные вопросы», наши учебные заведения обучают людей «правильным ответам». Вы упомянули о двух операциях на мозге, двух полученных степенях MBА. Вы закончили и школу Адизеса. Что посоветуете управленцам, алчущих знаний?
Павел Голенченко: На этот вопрос ответить непросто. Я учился у Адизеса после прохождения обучения по программам МВА. Задаю себе вопрос, было бы обучение у Адизеса столь же полезным и эффективным для меня, если бы ему не предшествовала программа МВА? Ответа не знаю. Мы сегодня предлагаем обучение по методологии менеджмента Адизеса в том числе и нашим выпускникам МВА, и это успешно. Соглашусь с тем, что тот «менеджмент», который подавался мне в рамках программ МВА, меня не устраивал и оставил определенную пустоту в сознании. Адизес легко занял эту пустоту.
Источник: http://mbs-journal.ru
Фото: www.infobank.by
Tags: Концепция Адизеса
