Всеукраинский Открытый Форум Руководителей Автомобильных Фирм «Бизнес Форум 2000» Из доклада к.п.н. Светличного А.Л.
Проблема оценки персонала сейчас является одной из самых важных в области управления человеческими ресурсами. Действительно, перед руководителем регулярно возникают следующие вопросы: каков потенциал конкретного сотрудника, насколько качественно он работает, можно ли поручить ему более ответственные задачи, сколько ему платить – и так далее. Аналогичные вопросы возникают и при приеме на работу нового сотрудника - стоит ли брать этого человека, «впишется» ли этот человек в организацию, что от него можно ожидать в будущем. Далеко не всегда ответы на эти вопросы лежат на поверхности. Наиболее сложная задача – это адекватно и объективно оценить человека. И интуиция, на которую порой полагается руководитель в такой ситуации, может подводить. Последствия этого бывают разные. От ухода к конкурентам высокопрофессиональных кадров, до финансового ущерба, нанесенного либо по глупости, либо умышленно. Таким образом, адекватная оценка персонала и вытекающие из нее решения становятся крайне важными для жизнеспособности организации. Любое оценивание подразумевает в качестве исходной точки некий образец или модель, с которой можно проводить сравнение. В области оценки персонала такой образец называется профилем компетенции. Это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств (что, собственно, и составляет понятие «компетенция»), которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности. Система оценки и подбора персонала в компании должна быть построена на определении степени соответствия сотрудников идеальному профилю. Формирование такой системы требует разработки профилей компетенций (для каждой должности – в идеале, для ключевых должностей – как жизненная необходимость). Профиль компетенций является частью должностной инструкции, которая, кроме того, включает в себя определение целей данного сотрудника, а также его задачи, обязанности, права и ответственность. Таким образом, должностные инструкции содержат описание уровней компетенций, позволяющее определить степень отличия рассматриваемого сотрудника от идеального для данной должности. Данный пункт важен как для оценки кандидата при приеме на работу, так и при определении его компенсационного пакета и программы карьерного роста. Данный подход к оценке кажется достаточно простым. Требуется «всего-навсего» создать профиль компетентности для каждой позиции в организации и провести сопоставление с ним для каждого сотрудника. Жизнь показывает, что эта работа весьма трудоемка, требует глубокого анализа – особенно, если структура организации не является однозначной, функциональные обязанности распределены неадекватно (происходит либо пересечение функций между людьми или отделами, либо некоторые функции, жизненно необходимые для организации, не имеют своего «хозяина»). Часто организация не может справиться с такой задачей самостоятельно. Добавим, что к формальным документам, регламентирующим деятельность в организации, часто относятся как к элементу ненужной бюрократизации. В первую очередь это касается должностных инструкций. Понятно, что адекватная оценка сотрудников в такой ситуации затруднена. Широкомасштабная оценка сотрудников в организации известна под названием «аттестация». В данной статье мы будем оперировать понятиями «оценка» и «аттестация» как синонимичными, хотя между ними существуют некоторые различия. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании. Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Проще - процедура определения соответствия сотрудников своей должности. При аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой. Термин аттестация в принципе можно также применять к процессу приема на работу. Итак, можно выделить несколько видов оценки – оценка при приеме на работу, оценка по окончанию испытательного срока, а также плановая оценка сотрудника. Об это подробно мы поговорим далее.
Оценка при приеме на работу
Похоже, что времена, когда людей на работу принимали только по знакомству или на основании субъективных предпочтений, прошли. По крайней мере, хочется надеться. Дешевле оказывается создание специализированной службы HR (управления персоналом), или приглашение внешних консультантов. Для повышения объективности и надежности оценки при приеме на работу сейчас рекомендуют использовать следующие процедуры. Во-первых, необходимо создать профиль компетентности для должности, на которую принимается сотрудник. Нет эталона для сравнения – и результат будет непредсказуем. Можно, конечно, отобрать хорошего человека, но, как известно, это не есть профессия. Некоторые руководители пользуются таким интуитивным профилем компетентности – «подберите такого, чтобы выглядел как Иванов, говорил как Петров, и знал особенности работы как Сидоров». Задача не легкая, но здесь есть уже намек на критерии отбора. Второе. Для оценки кандидатов полезно использовать метод многоэтапного собеседования (экспертной оценки) в сочетании со сбором характеристик с прежних мест работы. В течение первичной аттестации каждый кандидат оценивается экспертами, которые используют как стандартные разработанные формы оценки знаний и опыта кандидата, так и свободный разговор. В качестве экспертов выступают специалисты HR, непосредственный руководитель для данной должности, эксперт в предметной области, и – часто – директор организации. Такой многоэтапный процесс обеспечивает большую надежность итогового решения. На долю специалиста HR ложится также ответственность за прояснение ситуации, если оценки экспертов расходятся. И, наконец, процедуры, которые позволяют намного точнее принять решение. Это психологическое тестирование и так называемые оценочные центры (или центры оценки персонала – assessment center в английском эквиваленте). Психологическое тестирование – метод достаточно известный и заключается в применении к претенденту на должность «тестовой батареи», включающей в себя, как правило, исследование интеллекта, особенностей эмоциональной сферы, личностных, социально-психологических особенностей, и так далее. В зависимости от подбираемых методик, изучаемые параметры и «глубина среза» могут быть различными. К использованию психологического тестирования разные организации и специалисты относятся по-разному. Качественные результаты могут быть получены только при наличии как высококлассных специалистов-психологов, так и высоконадежных тестов. Можно указать на такую тенденцию – чем ответственнее должность, тем больше показаний к использованию такого средства. Методика оценочного центра универсальна как при отборе персонала, так и в ходе плановой аттестации, поэтому будет описана отдельно. Следующая аттестация происходит на этапе окончания испытательного срока и заключения долгосрочного контракта. Для каждого приходящего в компанию сотрудника формулируются задачи на этот период. Именно степень выполнения поставленных задач и является основанием для окончательного приема на работу. Помимо выполнения задач, важной является оценка непосредственного руководителя. В заключении нужно сказать, что уход или увольнение любого сотрудника возможно спрогнозировать еще на этапе приема и прохождения испытательного срока. Увольнение сотрудника – это ошибка при приеме на работу. И вся процедура оценки должна быть построена таким образом, чтобы избежать этих ошибок и минимизировать риск для компании.[/justify] Плановая оценка (аттестация) [justify]В англоязычной литературе встречаются названия Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation. Эти названия соответствуют одному нашему – аттестация. Аттестацию, как и походы к зубному врачу, мало кто любит, даже если и верит в ее полезность. Так уж исторически сложилось, что на западе аттестация используется для выявления потребностей в развитии человека, коррекции зарплаты (и чаще в большую сторону), тогда как у нас она используется в целях «сокращения издержек» или «избавления от балласта», а часто – просто как «объективизация» неких субъективных оценок руководства. Поэтому, недоверие – первая, и далеко не единственная реакция персонала на любую форму своей оценки. В практике существует достаточно большое число вариантов оценки. В HR-ровской “камасутре” можно найти варианты оценки сверху, снизу, сбоку, оценки в 360 градусов и пр. Смысл в том, что сотрудника могут оценивать его руководители, подчиненные, коллеги, а также все вместе. И все-так наиболее распространенной является аттестация, в которой идет оценивание непосредственным руководителем деятельности своего сотрудника. Основные цели аттестации обычно следующие: [list] [*]Выявить, насколько качетвенно и своевременно сотрудник выполняет свои рабочие обязанности. [*]Предоставить сотруднику обратную связь по поводу качества его работы. [*]Определить потребности в обучении сотрудника. [*]Определить перспективы сотрудника в плане дальнейшего карьерного роста. [*]Принять решение о пересмотре заработной платы или всего компенсационного пакета. [*]Для организации аттестация позволяет: [*]Провести комплексную диагностику персонала; [*]Выявить «болевые зоны» организации. [*]Определить ценность сотрудников для организации в целом; [*]Обоснованно принимать управленческие решения, связанные, например, со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений. [/list] Если система оценки персонала только внедряется в организации, имеет смысл придерживаться следующих шагов. 1. Определить цели аттестации. Аттестацию нужно проводить не только потому, что ее проводят в других организациях. Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цели невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной. 2. Определиться с методом аттестации. Различных модификаций достаточно много, и выбор метода, походящий для конкретной организации – задача, решаемая на основании анализа целей и организационной культуры. 3. Определить, как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данная информация будет использоваться для планирования человеческих ресурсов. Можно оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли производить увольнения, перемещения, можно ли с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п. 4. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).[/justify] Критерии оценки [justify]Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть: [list] [*]выполнение должностных обязанностей; [*]особенности поведения; [*]эффективность деятельности; [*]уровень достижения целей; [*]уровень компетентности; [*]особенности личности и т.п. [/list] При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным. На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: [list] [*]Что конкретно оценивается? [*]Каковы критерии оценки? [*]Какая информация есть в наличии? Аттестация проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности. [/list] [list=1] [*]Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат. Оценка квалификации – как вариант – может заключаться в своеобразном «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации. Оценку квалификации можно проводить на основе самостоятельной или организационной активности в плане повышения своей квалификации. [*]Оценка личности. Различные варианты психологического тестирования, глубинных интервью или оценочных центров помогают оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно: [list] [*]сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития; [*]при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов; [*]при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности; [/list] [/list] Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Еще несколко слов о частоте поведения аттестаций. В “продвинутых” организациях система оценки является регулярным процессом, проводимым раз в год или полгода. При такоей частоте рекомендуется применять западные модели аттестации по методу “оценки эффективности работы” (performance appraisal). Каждый отчетный период сотрудник заполняет самооценочный лист, на котором отмечены поставленные на оцениваемый период задачи, задачи в области развития базовых навыков для организации, саморазвития. Непосредственный начальник, в свою очередь, оценивает сотрудника по тем же параметрам. Сама аттестация проходит в виде беседы сотрудника и подчиненного, в ходе которой анализируется выполнение сотрудником его обязанностей, степень достижения поставленных перед ним задач, уровень инициативности, ответственности и другие характеристики. В ходе этой беседы намечаются также задачи на следующий период в тех же областях. Исключительное выполнение своих задач и явный рост компетентности служат основанием для увеличения компенсационного пакета, роста рейтинга сотрудника в организации, предоставления дополнительных бонусов и пр. В качестве поощрения могут использоваться программы дополнительного обучения. Данная модель не лишена субъективности и требует хорошо подготовленного менеджерского звена для соблюдения адекватной оценки.[/justify] Требования к процедуре оценки и методика оценочного центра [justify]Проблему объективности оценки можно было бы сформировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: [list] [*]объективно вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений; [*]надежно относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); [*]достоверно в отношении деятельности оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом); [*]с возможностью прогноза оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; [*]комплексно оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; [*]процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); [*]проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. [/list] Как пример оценочной технологии, удовлетворяющей указанным требованиям, можно представить технологию оценочных центров. Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Основные характеристики метода "оценочного центра": [list] [*]создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадров; [*]участники проходят испытание различными упражнениями и техниками; [*]оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за ним причинах; [*]каждый участник оценивается несколькими специалистами; [*]фазы "наблюдения" и "оценки" разнесены во времени для достижения большей объективности. [/list] [/justify] Принципы, лежащие в основе "Центра оценки" и существенно повышающие его точность и прогностичность [justify]В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого. Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора "профессионально важных качеств"), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников. Процедура Центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях). Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации. Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности. Типы задач, для решения которых используется Центр оценки персонала: [list] [*]отбор кандидатов на работу в организацию; [*]оценка потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников; [*]обучение потребности в развитии и обучении сотрудников организации; [*]выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения. [/list] [/justify] Заключение [justify]Объективная оценка персонала – не простой процесс. При этом он требует от организации определенной зрелости – на уровне систем, структуры, очевидных целей, подготовленности персонала. Но, при всей сложности данной задачи, ее решение является необходимым и обязательным шагом на пути к стабилизации в процессе организационного развития. Каждая организация, дойдя до соответствующего уровня зрелости, проходит этап постановки такого процесса, как оценка персонала. Решение этой задачи представляется поэтапным. К тому же, сама система оценки также пересматривается и изменяется в ходе дальнейшего развития. Необходимо строить данный процесс. Процесс сложный и затратный. Но, с какого-то момента оказывается, что это выгодно.[/justify] При подготовке доклада были использованы открытые материалы из сети Интернет.
Tags: Оценка персонала
